Business Case erstellen: Was Ihr Kunde intern rechnen muss

Das zweite Gespräch lief gut, die Lösung passt, alle im Raum nicken. Dann sagt Ihr Ansprechpartner den Satz, an dem viele Geschäfte hängen bleiben: Ich muss das intern noch begründen. In diesem Moment brauchen Sie einen Business Case. Die eigentliche Frage lautet allerdings nicht, wie Sie einen Business Case erstellen, sondern wie Ihr Kunde einen erstellt, den er ohne Sie im Raum verteidigen kann. Dieser Beitrag zeigt den Aufbau, ein durchgerechnetes Szenario, die typischen Fehler und den Zeitpunkt, an dem sich die Rechnung überhaupt lohnt.

Wie erstelle ich einen Business Case?

Einen Business Case erstellen Sie in sechs Schritten: Ausgangslage beschreiben, das Problem in Zahlen fassen, die Handlungsoptionen gegenüberstellen, Nutzen und Kosten über einen festen Zeitraum rechnen, Annahmen und Risiken offenlegen, Empfehlung aussprechen.

Die Bausteine eines Business Case heißen ROI, Payback-Zeit, Total Cost of Ownership (TCO), Kosten des Nichtstuns und ein Budget mit Entscheidungsbefugnis. Rechnen Sie das sauber, in den Zahlen des Kunden. Und rechnen Sie es erst, wenn der Entscheider am Tisch sitzt; vorher überzeugt der Business Case nur den, der ohnehin schon wollte.

Die Reihenfolge ist kein Schmuck. Wer mit der Lösung beginnt, schreibt ein Verkaufsdokument. Wer mit der Ausgangslage beginnt und das Problem der Firma in deren eigenen Zahlen beschreibt, schreibt eine Entscheidungsvorlage. Nur die zweite Sorte übersteht die Diskussion im Haus des Kunden.

Halten Sie das Papier kurz. Zwei bis drei Seiten, eine Seite Kurzfassung vorneweg, die Rechnung in einer einzigen Tabelle. Alles, was länger ist, wird nicht gelesen, sondern weitergereicht und irgendwann vergessen.

Der Business Case gehört Ihrem Kunden, nicht Ihnen

Im Vertrieb wird der Business Case meist als Anbieterdokument missverstanden. Tatsächlich ist er ein internes Papier des Kunden, das Sie nur vorbereiten. Entschieden wird ohne Sie, in einer Sitzung, zu der Sie nicht eingeladen sind.

Daraus folgt eine unbequeme Regel: Jede Zahl muss aus der Welt des Kunden stammen, nicht aus Ihrer Broschüre. Stundensätze, Mengen, Ausfallzeiten, Fehlerquoten liefert die Firma selbst. Ihre Aufgabe ist es, die richtigen Fragen zu stellen und die Rechnung sauber zu bauen.

Das ist anstrengender als eine Nutzenfolie, wirkt aber anders. Ein Papier mit den eigenen Zahlen der Firma kann Ihr Ansprechpartner verteidigen. Ein Papier mit Ihren Zahlen muss er verteidigen, und das wird ihm niemand abnehmen. Belege von außen ergänzen das gut: Eine Case Study aus einer vergleichbaren Firma beantwortet die Frage, ob das Versprechen schon einmal eingelöst wurde.

Der stärkste Wettbewerber heißt Status quo

Die meisten Geschäfte gehen nicht an den Mitbewerber verloren, sondern an die Entscheidung, vorerst nichts zu tun. Nichts tun kostet nichts, fällt niemandem auf und muss vor keinem Gremium begründet werden. Genau deshalb gewinnt der Status quo so oft.

Ein Business Case wirkt gegen diesen Gegner nur, wenn er den Preis des Nichtstuns, englisch Cost of Inaction, ausrechnet. Nicht als Drohung, sondern als Zahl: Was kostet dieser Zustand die Firma pro Monat, wenn alles bleibt, wie es ist? Erst wenn diese Zahl auf dem Papier steht, hat das Nichtstun einen Preis und wird vergleichbar.

Deshalb gehört die Option nichts tun ausdrücklich in die Tabelle, mit Kosten und Folgen. Das wirkt zunächst gegen Sie, erhöht aber die Glaubwürdigkeit des gesamten Papiers. Wer die bequemste Alternative offen benennt, wird bei den übrigen Zahlen ernster genommen.

Ein Rechenbeispiel, als Szenario gerechnet

Nehmen wir die Firma XYZ, einen Maschinenbauer mit grob vierhundert Mitarbeitern. In der Auftragsabwicklung übertragen drei Personen Daten zwischen zwei Systemen von Hand. Jede von ihnen verliert damit rund acht Stunden je Woche, zusammen also etwa vierundzwanzig Stunden.

Diese vierundzwanzig Stunden je Woche sind der Kern des Papiers. Multipliziert mit dem internen Stundensatz, den die Firma selbst ansetzt, ergibt sich der Preis des Nichtstuns pro Jahr. Setzen Sie hier niemals eine Zahl aus Ihrer eigenen Erfahrung ein, sondern die Zahl, die der Kunde nennt. Dazu kommen die Fehler aus der Handübertragung: Wie viele Reklamationen entstehen daraus im Jahr, und was kostet eine Reklamation im Schnitt? Auch diese beiden Zahlen liefert die Firma.

Auf der anderen Seite stehen die Kosten: Einführung, laufende Gebühren und der eigene Aufwand der Firma für Umstellung und Schulung. Gerade der letzte Posten fehlt in fast jedem Angebotsrechenbeispiel, und genau nach ihm fragt der Einkauf als Erstes. Wer ihn selbst aufführt, nimmt der Diskussion die Schärfe.

Am Ende steht ein einziger Satz, den Ihr Ansprechpartner auswendig kann: Der Zustand kostet uns im Jahr diesen Betrag, die Umstellung kostet einmalig jenen, ab Monat X trägt sie sich. Rechnen Sie zusätzlich eine vorsichtige Variante, in der der Nutzen nur zur Hälfte eintritt. Hält die Rechnung auch dann, ist sie belastbar. Hält sie nur im besten Fall, ist sie ein Werbeversprechen.

Warum ein Business Case ohne Entscheider verpufft

Entscheidungen trifft im Geschäftskundengeschäft fast nie eine Einzelperson, sondern ein Entscheiderkreis, englisch Buying Committee, von typischerweise zwei bis fünf Personen. Ihr Ansprechpartner ist oft nicht darunter. Er trägt das Papier hinein, beantwortet Rückfragen und trägt das Ergebnis zurück.

Daraus entsteht das Problem der stillen Post. Die Motivation Ihres Ansprechpartners ist selten die Motivation des Entscheiders. Der eine will weniger Arbeit, der andere will Planbarkeit, ein dritter will schlicht kein Risiko. Ein Business Case, der nur auf die erste Motivation einzahlt, überzeugt im Raum niemanden.

Deshalb gilt: Bevor das Papier rausgeht, klären Sie zwei Dinge. Wer entscheidet wirklich, und woran misst diese Person Erfolg? Wer diese Fragen nicht stellt, weil er fürchtet, die gute Stimmung zu stören, kennt seine eigene Aussicht nicht. Dieselbe Logik gilt schon früher im Prozess, wenn Sie Leads qualifizieren: Ohne Klarheit über Budget, Priorität und Entscheider ist jede Einschätzung geraten.

Ein Business Case an eine Person zu schicken, die nicht entscheidet und kein Budget zuteilt, ist deshalb kein Fortschritt, sondern eine höfliche Warteschleife.

Der richtige Zeitpunkt: zu früh gerechnet ist verschenkt

Ein Business Case ist kein Türöffner. Er wirkt in dem Moment, in dem eine Firma bereits erkannt hat, dass sie ein Problem hat, und intern eine Entscheidung vorbereitet. Davor ist er ein ungebetenes Zahlenwerk.

Wer ihn als Erstkontakt verschickt, erlebt dasselbe wie bei jeder kalten Ansprache. Von hundert kalten Nachrichten bekommen zwei eine Antwort. Wir haben es gemessen. Mehr als die Hälfte dieser Antworten sind Abwesenheitsnotizen, gemessen dreiundfünfzig Prozent. Diese Antwortquote liegt nicht am Text und nicht an der Qualität der Rechnung, sondern daran, dass ein Fremder zum falschen Zeitpunkt schreibt.

Wann der richtige Zeitpunkt da ist, zeigen nicht gekaufte Listen und auch keine Anlässe aus der Presse, sondern das Verhalten der Zielfirma gegenüber Ihren eigenen Maßnahmen: wiederkehrende Besuche auf den Seiten, die etwas kosten, mehrere Personen derselben Firma innerhalb weniger Wochen, Rückfragen nach Unterlagen. Gekaufte Daten raten. Ihre eigenen Signale zeigen. Das Gespräch bestätigt.

Zwischen erster Sichtbarkeit und echter Gesprächsbereitschaft liegen sechs bis zwölf Wochen. Diese Interaktionsreife, also die Bereitschaft einer Person, überhaupt ins Gespräch zu kommen, entsteht durch wiederholte, angenehme Berührungspunkte. Die Kaufreife, also die Bereitschaft der Firma, Budget zu geben, entsteht später. Der Business Case bedient die zweite, nicht die erste.

Was ein Business Case nicht kann

Auch die beste Rechnung bleibt eine Rechnung über die Zukunft. Sie beruht auf Annahmen, die sich ändern können, und sie ersetzt kein Gespräch. Indizien sind nicht gleich Wissen.

Drei Dinge klärt nur das Gespräch: ob Budget wirklich vorhanden ist, welche interne Priorität das Thema neben allen anderen Vorhaben hat, und wer am Ende tatsächlich entscheidet. Ein Papier kann diese Fragen vorbereiten, beantworten kann es sie nicht.

Und noch eine Grenze gehört auf den Tisch: Ein Business Case beschleunigt keine Entscheidung, die noch gar nicht ansteht. Er macht eine anstehende Entscheidung begründbar. Wer das verwechselt, rechnet monatelang für Firmen, die nie kaufen wollten, und hält seine Aussicht für gefüllt, obwohl sie leer ist.

Häufige Fragen zum Business Case

Was ist ein Business Case auf Deutsch? Auf Deutsch heißt der Business Case Wirtschaftlichkeitsbetrachtung oder Geschäftsszenario. Gemeint ist eine Entscheidungsvorlage, die Nutzen, Kosten, Annahmen und Risiken einer geplanten Investition über einen festen Zeitraum gegenüberstellt.

Was meint man mit Business Case? Gemeint ist das Papier, mit dem eine Firma intern begründet, warum sie Geld ausgibt oder eben nicht. Im Vertrieb ist es das Dokument, das Ihr Ansprechpartner braucht, um Ihr Angebot vor seinem Entscheiderkreis zu vertreten.

Was gehört in einen Business Case? Sechs Bestandteile: Ausgangslage, beziffertes Problem, Handlungsoptionen einschließlich nichts tun, die Rechnung aus Nutzen und Kosten über einen festen Zeitraum, offengelegte Annahmen mit einer vorsichtigen Variante, und eine klare Empfehlung mit Termin und Zuständigkeit.

Welche Beispiele gibt es für Business Cases? Typische Beispiele im Geschäftskundengeschäft sind die Ablösung einer Handarbeit durch eine Software, die Umstellung eines Vertriebsprozesses oder eine Investition in eine Anlage. Das Szenario der Firma XYZ in diesem Beitrag zeigt den Aufbau, ganz ohne Kundennamen und ohne geschönte Zahlen.

Ein Business Case ist kein Verkaufsdokument, sondern die Entscheidungsvorlage Ihres Kunden. Er wirkt, wenn er mit den Zahlen der Firma rechnet, die Option nichts tun offen benennt und beim richtigen Menschen zum richtigen Zeitpunkt landet. Ohne diesen Zeitpunkt bleibt auch die sauberste Rechnung ein Papier, das niemand liest. Erst bekannt. Dann Gespräch.

Die Denkweise dahinter steht in der Vangates Sales-These: Zehn Seiten, kein Marketinggeschwafel, am Ende ein Selbsttest.
Oder direkt ins Gespräch: In einem unverbindlichen Erstgespräch schauen wir gemeinsam auf Ihren Markt statt auf Folien.